人人乐的退市配资中国，远不止一家企业的离场。其标志着中国本土传统大型连锁超市黄金时代加速落幕。
作者 | 刘萍
编辑 | 杜仲
来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）
7月4日，超市正式从深交所退市。
和永辉超市、大润发等同行相比，如今人人乐的名气逊色得多，但它们是同一年成立的，那年也是首店进入中国。
在不到30年的历史里，人人乐有过辉煌的过往，它打破过家乐福“3公里无对手的神话”，让沃尔玛输得心服口服，与永辉、大润发并称“民营商超三杰”，与华润万家、新一佳并称为“广东超市三巨头”。
在7月3日最后一个交易日收盘，人人乐的股价定格在0.36元/股，总市值约为 1.58亿元，而2010年上市巅峰时约为136.68亿元，市值蒸发了99%。
人人乐的退市，远不止一家企业的离场。其标志着中国本土传统大型连锁超市黄金时代加速落幕。
因时代而兴，因时代而衰。胖东来异军突起，山姆会员店狂飙突进，永辉、大润发仍在转型中跋涉。人人乐的背影里，藏着整个行业的震荡与分化。
生对了时代
成就本土商超传奇
对如今的年轻人来说，连锁超市早已是生活里的寻常存在，但很少有人知道，这种“看起来很老”的业态，在中国的发展历史不到40年。
1990年，在广东东莞虎门镇，名为“美佳”的超市开业了。店内售卖副食和百货，顾客可以自行选购商品。不久，几条街以外，出现了一家和它一模一样的超市。
美佳超市是中国第一家连锁超市，拉开了国内连锁零售的序幕。随后几年，全国本土超市遍地开花，向消费者普及了这一新业态。
1995年开始，中国连锁超市行业迎来爆发，大陆首家外资超市家乐福落地北京，本土品牌不甘示弱，王填在湘潭开出第一家“步步高超市”，原“万佳连锁”高管李彬兰在深圳创立新一佳超市，张轩松兄弟在福州开出第一家“古乐微利”超市（永辉超市前身），次年沃尔玛进军深圳。
人人乐便诞生于这样的浪潮中。创始人何金明是江西人，曾任职长沙铁路分局，1992年出任深圳市金属交易所总经理一职。1996年，44岁的何金明在欧洲培训期间，发现了大型商超的潜力，而深圳还没有这类业态。
为迅速抢占市场，回国后何金明就放弃了铁饭碗，当年7月1日在深圳南油开出第一家人人乐。
人人乐的门店面积达2600平方米，颇具冲击力。此前广州、东莞等地的本土连锁超市面积多在100–300平方米，连上海的本土连锁超市也仅有2000平方米左右。新鲜的购物场所迅速吸引了大量消费者，门店日均销售额达6万元。
良好的开局没多久，激烈的商战已悄然逼近。在人人乐南油店开业三个月后，家乐福进驻南山，把门店开在了离人人乐仅有2.5公里的地方。
作为第一个把大卖场概念带到中国大陆的巨头，家乐福上万平方米的门店面积，直接把人人乐衬托成了“小超市”，更别提家乐福还有成熟的促销体系、大量的进口商品等优势。
果然，家乐福开业近一周，人人乐的日销售额直线下降，好的时候能有4万元左右，有时甚至不足2万元。
这是本土超市面对外资巨头所遭的普遍困境，资金、供应链、运营经验全方位落后。何金明没有退缩，选择了“抄作业”来寻求突破。
他在家乐福对面的米粉店租了张桌子，蹲守37天，从早上开门到晚上打烊，细致记录了家乐福的品类定价、促销体系、服务内容等信息，足足记了400页笔记，最终提炼出两个关键策略。
一是实行错位竞争。人人乐决定避开家乐福擅长的进口商品，主攻民生刚需，扩大生鲜区，猪肉比菜市场便宜2毛；家乐福卖进口红酒，人人乐就搞本地米酒买一送一，用实惠吸引中老年客群。
二是在促销节奏上进行压制。针对家乐福“晚8点蔬菜打折”，人人乐提前1小时搞 “黄昏秒杀”；对方促销 “一天一变”，人人乐就 “一天三变”，用更灵活的节奏截流客流。
与家乐福硬刚一年半后，人人乐的日销飙至60万，反将家乐福业绩腰斩，打破其“3公里无对手” 神话。
没等人人乐喘口气，沃尔玛来了。1999年6月，被业内称为“亚洲旗舰店”的沃尔玛深圳南山店（南油店）开业，距离人人乐首店仅150米左右。
有过与家乐福交锋的经验，这次人人乐应对得更加游刃有余。
沃尔玛搞“全场五折”，人人乐就挂出横幅，打出“比沃尔玛便宜一毛钱”的价格战，迫使沃尔玛跟着调价。
和沃尔玛血拼了10天后，人人乐突然宣布关门装修，让沃尔玛陷入 “降价易、涨价难” 的被动，让对手遭受了不小的损失。
何金明又将通常得3-4个月的扩建时间压缩到21天，复业时请了舞龙队来助阵，现场大发鸡蛋，把沃尔玛的客源又给截胡了。
这场贴身肉搏成就了一个商界传奇。沃尔玛前高管李成杰公开承认：“在中国，能正面刚赢沃尔玛还活下来的，唯有人人乐。”
通过与外资巨头的抗衡，人人乐摸到了零售的核心，即使规模处于下风，只要掌握了“顾客需求”和“竞争节奏”，也能扭转局势。
自此，人人乐的日子变得顺遂，2008年其年营收突破百亿，门店遍布华南、华北、西南、西北等六大区域。
2010年1月，人人乐顶着“民营超市第一股”的名号上市，市值巅峰时约136.68 亿元，将何金明送上江西首富的位置，人人乐也与永辉、大润发并称“民营商超三杰”。
这时，何金明没有想到，人人乐打败了家乐福和沃尔玛，却输给了时代。
误判时代
开启漫长的崩塌
传统商超笃信“门店即王道”。拓店多，既能抢占商业点位，不让竞争对手有机会，又能筑起竞争壁垒。
于是上市后，何金明抛出“五年万店计划”。2011-2016年间，人人乐新增87家门店，仅西安就密集开出23家店。扩张背后是严重的 “水土不服”，西安门店平均毛利率比深圳低15%，而商超行业平均毛利率约15%-20%，15%的差距意味着开一家亏一家。
人人乐混淆了“规模扩张”与“有效扩张” 的边界。零售行业的规模效应，是建立在单店盈利模型可复制的基础上。
人人乐在深圳的成功，依赖于对本地消费习惯的把握和灵活的促销策略。人人乐把这套模式直接复制到西安等新市场，不惜借钱建物流园，资金不足就向供应商赊账。
这种逻辑在行业红利期或许奏效，当时代浪潮转向，盲目扩张成了致命陷阱。西安等地消费力支撑不了人人乐的供应链建设，导致“规模”成“负担”。
在人人乐上市的前一年，天猫上线、首次“双11”诞生，我国网购人数突破1亿，消费者开始习惯在线上买标品，在线下买生鲜，传统大卖场的流量逻辑被颠覆，“生鲜第一股”永辉超市正是抓住这个时间窗口，崛起为全国性连锁巨头，而人人乐还沉浸在线下门店的跑马圈地时代。
2012年成为人人乐命运的转折点，年营业收入达129亿元峰值，却首次出现上市后亏损。尽管2013年通过关店止损短暂扭亏，但主营业务从此陷入长期亏损状态，盈利的时候只能赚3500万元到6000万元左右，一亏就少则3.5亿元，多则8.6亿元。
人人乐归属净利润状况
图片来源：东方财富网
逆势扩张耗尽了人人乐的元气，“低价依赖症”则雪上加霜。人人乐常年搞低价，这是其打败家乐福和沃尔玛的招数，可在电商平台面前，变得不堪一击。
危机在2023年全面爆发，其经审计的净资产为-3.87亿元，触发退市风险警示。
2024年的形势进一步恶化，人人乐启动“清仓式”资产甩卖，以13元象征性价格打包出售13家子公司门店，并以2.39亿元转让天津配销公司股权，试图回笼资金保壳，但已无力回天。
去年10月，一名西安用户在社交平台分享了人人乐超市货架空荡的图片，有网友询问，“人人乐要倒闭了吗？”不少消费者关心超市的提货卡怎么处理。据年报披露，2024年人人乐共关闭45家门店。
图源网友
截至2024年末，人人乐应付账款达12.7亿元，较2019年增长89%，多家供应商因长期拖欠货款停止供货，导致门店缺货率超40%，生鲜品类缺货率高达65%。人人乐引发95起纠纷、银行账户被冻结。
最基本的供应链都已断裂，人人乐的溃败成了既定现实。
近几年，整个商超行业都在经历阵痛。大润发2021年财年的营收达到1243亿，2024财年（2023年4月1日—2024年3月31日）缩水至725.67亿元；永辉超市四年亏了近百亿，关了300家店。
在人人乐退市前，其老对手家乐福在中国市场的大部分门店都已关闭。今年6月，苏宁易购以1元的价格，甩卖4家门店，还不如白菜值钱。目前，家乐福中国区只剩下4家门店。
2017年11月，高鑫零售（大润发）被收入阿里巴巴旗下，其创始人黄明端退场时留下了那句经典的话语：时代抛弃你时，连一声再见都不会说。
后来，连阿里都不是高鑫零售的归宿，又被卖身给私募股权投资机构德弘资本。
抄作业也保不住命了
传统商超的困境，不是“行业已死”，而是“旧模式行不通了”。
电商解决了“低价便利”，山姆锁定“品质精选”，胖东来靠 “信任情感” 出圈，那些既想守住原有阵地、又找不到转型方向的企业，被淘汰只是时间问题。
比不转型更危险的，是盲目转型，将别人的成功模式生搬硬套。人人乐的转型史，堪称反面教材。
2015年，为追赶线上浪潮，人人乐推出了“人人乐园”APP，2020年又上线了“人人乐到家”小程序，财报从未公布相关日活或月活，且2020-2022年线上销售占比始终低于5%，而永辉同期线上占比已超过20%。
面对线下业态迭代，人人乐2015年推出高端精品超市Le super，2017年聚焦社区折扣店，推出了社区生活超市Le life、社区生鲜超市Le fresh等新业态，2018年押宝购物中心，与万达广场合作开设Le Super门店。
门店种类之多，恐怕消费者都分不清自己逛的到底是什么店。
这些转型看似与时俱进，实则病急乱投医。每个业态都要有配套的供应链、运营团队和数字化系统，人人乐学其形、弃其精，供应链跟不上，无法支撑多业态并行。
2019年西安曲江文投入主后，战略摇摆愈演愈烈。6年间4任董事长轮番更替，战略方向在“多业态扩张”与“资产剥离”之间横跳。
2019年至2020年，人人乐出售了多项资产，2021年又推出高端超市R-one，并将部分传统大卖场改为会员折扣店，2024年试图靠出售子公司缓解财务危机，
当人人乐在转型中迷失时，行业里掀起了“学胖东来” 的热潮，永辉超市是最积极的追随者。
去年永辉全面对标胖东来，增加休息区、推出“无理由退货”、调整商品结构等。火爆的客流一度让市场看到希望，结果永辉越改越亏。
7月15日，永辉超市发布2025年上半年业绩预亏公告，称预计净利润为-2.4亿元，扣除非经常性损益后的净利润达-8.3亿元。上半年，公司调整改造了93家门店，累计调改门店达124家，并关闭了227家长期亏损门店。
永辉超市遭遇了和人人乐类似的问题，其试图从平价超市转向品质超市，大量的商品和供应商被替换，意味着前期会有库存清理和采购成本压力。不同的是，永辉超市体量更大，且其对生鲜品类的运营仍是业内公认的核心竞争 力，抵抗风险的能力更强。
胖东来代表的是新的本土商超品牌崛起，1995年成立，比人人乐早了一年。同期的对手不是逐渐退场，就是困于不断的转型中。
成为一个“幸存者”和引领者，背后是胖东来清晰的差异化定位，把员工的价值无限放大，视其为资产而非成本，然后反哺于顾客服务，最终颠覆了行业。
相比之下，人人乐内部管理混乱，公司75%的股权由董事长何金明与其妻子宋琦掌控，后者任副董事长。上市后，包括CEO李彦峰、采购总监王牛崽、超市事业部副总裁李宽森等大批高管离职，留下的核心管理层位置大多由何氏家族成员接手，年薪远高于其他管理层，滋生了畸形的企业文化。
本土商超都想成为胖东来，但它未必是，也不应该是所有商超唯一的模样。零售业的进化从未停止，永辉、大润发、山姆、盒马、小象超市、京东超市等，共同构成了零售业的生态：不再有“通吃天下”的模式，只有“各安其位”的分化。
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